企业二次创业成功路线图——华夏基石总裁彭剑锋、百度高级副总裁刘辉、柳工股份有限公司董事长曾光安、远兴能源股份有限公司董事长 贺占海等联袂推荐，博瑞森
定 价：49.8 元
- 作者：夏惊鸣
- 出版时间：2014/4/1
- ISBN：9787802499508
- 出 版 社：中华工商联合出版社
- 中图法分类：F272
- 页码：
- 纸张：胶版纸
- 版次：1
- 开本：12k
企业一次创业成功后，如何实现二次创业的成功转型？本书对企业所处的这一具体阶段进行了系统的总结和分析，给出了一幅企业二次创业经营突破、管理提升的成功路线图。
1、想清楚。要大取大舍，从机会主义走向战略导向，选择合适的机会，避免陷入新机会、多元化机会的陷阱。
2、搭班子。解决转型后的人才困局：领军团队。班子是决定推动各项战略任务成败的关键。
3、责权利。解决企业成长后的动力缺失问题，“责”是目标承诺，“权”是分权手册，“利”是目标激励方案。
4、建轨道。没有管理的权力是脱缰的*，必须建立起战略运营、财务、人力、审计等条线组织与功能，确保大家行进在正确的轨道上，形成“玻璃箱”的透明机制，保障组织健康。
5、育梯队。随着经营的突破，业务的扩展，迟早会面临无人可用的困境，梯队建设是一个非常重要的问题。
本书给出了推动企业完成二次创业转型的关键路径，企业需要结合自己的实际情况，走出一条成功的转型之路。
夏惊鸣
华夏基石咨询集团业务副总裁。
南开大学企业管理硕士。
从事咨询十余年，推动企业变革和战略转型卓有成效。服务过的企业有百度、宇龙通信、天音控股、柳工集团、博源控股、东北袜业园、国美、万达等三十余家企业。
对企业现实问题具有突出的洞察和解决能力。
第一章成长的困境与突破
第一节困境1：机会变成“陷阱”/00
机会很重要/00
机会往往成为“陷阱”/00
第二节困境2：“缺人才”是一种宿命/00
“英雄”变成“狗熊”/00
“狮子”与“羊”的分化/00
“家长的统一”还是“统一的家长”/00
“脖梗阻”与“腰软”/00
第三节困境3：加强了“管理”，却丧失了“动力”/00
管理确实该加强/00
一管就死/00
第四节困境的本质/00
机会——不平衡——跳跃发展——组织缺钙/00
小船——大船——舰队的转型/00
第五节突破的关键/0
经营突破，把机会变成战略/0
关键在于“选择”和“能力”/0
动力保障：组织体制和管理机制/0
总结：战略——领军人物——体系保障/0
第六节走出困境应秉承的核心理念/0
以空间换时间/0
不完美中前进/0
回归常识、回归本质、回归系统/0
第二章想清楚——战略是一种选择
第一节根据“产业理想”做选择/0
企业的两种状态/0
战略状态下的选择/0
第二节基于“未来”做选择/0
规模增长和价值增长/0
如何思考“未来”：一个电器零售连锁企业/0
如何思考“未来”：IT互联网行业的发展/0
第三节怎样选择，怎样组合/0
选择的五个因素/0
选择形成“业务组合”：老母鸡、小母鸡、公鸡、小鸡/0
“业务组合”的两个误区/0
第三章想清楚——战略是一种模式
第一节盈利模式+业务模式=商业模式/0
“模式”是什么/0
想厘清模式要回答的3个问题/0
第二节商业模式创新的路径/0
路径1：“产品—产品组合—产品价值链—产业系统”/0
路径2：“客户—客户组合—客户价值链—客户系统”/0
路径3：“做平台”——91手机助手/0
第四章想清楚——战略是一种壁垒与能力
第一节危机是因为“没有壁垒”/0
第二节如何形成战略壁垒/0
观点1：汤普森的《战略管理》/0
观点2：迈克尔波特的总结/0
观点3：斯莱沃斯基的《发现利润区》/0
第三节战略是一种能力/0
打造竞争壁垒的能力/0
一个电声元件代工企业的例子/0
第五章想清楚——战略是一种路径
第一节战略是走出来的/0
战略是基于现实的实践过程/0
战略是一个不断思考的过程/0
第二节英特尔：走出来的“行业标准”战略/0
存储器的先驱和领导者/0
冬天突然来临，订单像春雪一般，消失得无影无踪/0
何去何从——江湖大哥拱让地盘/0
决策——只是因为有人承担责任/0
并不是灵感乍现，或是先知的神秘天才，
战略就隐现在日常经营中/0
成为IBM主导的个人计算机体系中的一员/0
计算机行业的瓶颈就摆在眼前/0
英特尔的未来又处于两难/0
成立IAL（架构实验室），迈出关键一步/0
第一炮——PCI总线的研发，其实伴随着犹豫与质疑/0
PCI总线的成功：成功有偶然，更离不开
一步一步解决问题的细致工作/0
英特尔的启示/0
第三节走好战略的第一步：一家电池公司/0
第六章领军团队
第一节联想的领军团队/
失败与成功——联想同一时期的两次多元化/
领军人物的时间资源有限——联想的复盘/
联想的六虎上将——柳传志为什么选择他们/
联想的领军人物标准/
第二节复星集团多元化发展的成功经验/
双主业并进，有了“赢天下”的根据地/
基于机会，快速多元化发展/
重视领军团队，成就卓越发展/
第三节领军人物的特点——我的总结/
第四节领军团队的解决路径——“买豹”、“选豹”、
“育豹”/
“买豹”——买到的是豹子而不是猫/
“选豹”——挖掘出组织内的隐形“豹”/
“育豹”：避免临时抱佛脚，构建
人才体系——GE的案例/
“育豹”：避免临时抱佛脚，构建
人才体系——联想的案例/
第五节打造领军人物路径小结/
第七章领军团队的培养
第一节领军人物培养的盐碱地/
“创业者情结”/
“大业务员”现象/
“诸侯”现象/
“管理早熟”/
第二节如何破解盐碱地问题/
创业者向企业家转型/
“大业务员”向“管理者”转型/
“诸侯”与“同路人”/
“管理早熟”是因制度建设误入歧途/
理清“萧何”型人才与“韩信”型人才/
第八章组织体制
第一节一放就乱，一抓就死/
把枪交给谁——“警察”还是“小偷”/
是战略管控还是操作管控——都不是，是“在路上”/
第二节“在路上”的管理方式/
怎么管：纵向管，抓主线/
怎么管：不是审核者，而是组织者/
怎么做：问题出在最后一公里——没做到位/
怎么做：问题出在最后一公里——没有理解本质/
第三节为谁用枪：管理的误用/
权力驱动与市场驱动/
制度第一还是经营第一/
第四节建立起“块状班子”组织结构/
保证“党指挥枪”——团队复制与系统复制/
高层组织：块状组织与线状组织/
形成块状组织——关键在于议事规则/
“块状班子”组织——如何有效利用委员会/
第五节事业单元的组织模式——业务没膨胀，但
组织已膨胀/
第九章管理机制
第一节吉化事件/
为什么没有活力/
激发员工活力需要一个机制系统/
第二节活力机制设计的常见现象和误解/
职位等级：给钱可以，给“位子”却很困难/
薪酬等级：外部不平衡容易解决，内部不平衡的解决却很困难/
人才等级——人到用时方恨少/
考核：考核失灵的关键在于目标管理/
第三节目标管理与竞争流动/
目标管理：目标的本质内涵是贡献与改进/
竞争流动：没有竞争流动，管理体系就会“死机”/
第四节活力机制设计中的润滑系统/
领导方式：干部的表率胜过一切管理/
组织氛围：一切为了前线的胜利/
第五节事业牵引：既要讲利益也要谈理想/
第十章结语——突破成长的陷阱
第一节想清楚、搭班子、责权利、建轨道、育梯队/
想清楚/
“想清楚”如何起作用/
搭班子/
责权利/
建轨道/
育梯队/
第二节美的的成功经验——如何管理促进高成长/
第三节重温郭士纳在IBM的变革路径——管理
如何促进转型/
明确原则/
释放信号/
明确定位/
机制转变/
主题变革/
领导建设/
完成转型/
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