在数字化商业时代,战略和战术之间的界限是模糊的。传统大公司通常采用战略框架一般都是计划3~5年的时间尺度,而大多数数字化创业企业对全面和严格的战略过程几乎没有兴趣,只是在乎如何达成目标。
在今天的数字经济浪潮下，甚至大公司也发现他们规划的计划周期正在以数月而不是数年或季来计算了。另一方面,投资者对“数字化”并没有很敏感的兴奋了,而是期望创业企业有更严格的中期计划。
结果,虽然在实践中学习的经验过程成为传统的一部分公司的战略过程,数字化不再仅仅是让他们跟随的一种方向,而是积极学习和改变。简而言之:在线上商业的战场上，企业战略与战术合而为一。
的确, 全新的商业模式开始出现后，专营公司和混合公司之间的区别越来越不清晰。书中总结了60余位创业家、首席执行官和董事长的经验和见解,试图阐释专营公司和混合公司是如何塑造他们的商业模式。
传统的战略规划真的要消亡了吗？
如果你所奋斗的领域正在步入数字化，那么答案就是“是的”，这也正是我们将要在此书中讨论的内容。
对于电商公司（那些以专业数字业务为主营业务的公司）来说，它们很少制订战略规划，甚至不知道战略规划是什么。它们通常会有一个愿景，但是之后的规划时间很少超过3个月，或者最多不超过1年。
正如你所想的那样，混合型企业（那些做传统业务，还未真正受到网络冲击的公司）以三年为周期进行规划已经几十年了。除了规划中的内容，这些企业也经常不得不考虑加入与电商公司的竞争中，因为这些企业的消费者希望能在线浏览和购买商品。然而当这些企业涉足数字领域和数字产品时，不管是在组织上还是在文化上，都会面临诸多挑战和问题。
让我们从头开始。
总有一些一成不变的真理存在于所有的商业活动中，包括线上和线下的活动。
不管是电商公司还是混合型企业，如果想成功，就得注意诸多原则——不是其中之一，而是全部：
?你需要一个宏大的愿景或最终目标；
?你必须具备差异性竞争优势；
?你需要争取相对较高的市场份额；
?你必须建立并保护准入门槛；
?你必须知道你的盈利模式是如何赚钱的；
?你必须拥有娴熟的技能和能力。
电商公司占据创新和想象力的优势，所以它们在除了第五个原则以外的其他几个原则都会做得很好。第五个原则与它们是否清楚如何将概念转化为收入有关。同时，电商公司也占据着其他有力的优势：
?如果愿景足够宏大，投资者似乎愿意不惜任何代价对其投资；
?它们的领导层通常很年轻并善于激励人；
它们会吸引非常有才华的技术人员和营销人员，这些人员令人难以置信地敬业、忠诚和坚定，并且不是为钱而加入公司；
?它们处在（以消费者为导向的）技术的顶端；
?它们创造敏捷、灵活、非正式、有趣的公司文化；
?它们充满活力且言出必行；
?它们的工作很有节奏；
?它们会尝试、容忍一定程度的失败作为公司发展中的一部分。
所以，就算它们的模式最终被发现是错误的（比如Boo.coma），并因为亏损而最终被淘汰的时候，它们对市场价格的冲击也会影响到其他电商公司和混合型企业。
的确，当你观望所发生的一切时，电商公司正为“游戏”注入一些改变规则的因素：
?将复杂的变得易于使用；
?高速工作；
?使交易适用于任何时间和任何地点；
?从资本化的新世界经济中获益。
相应地，我们也看到四种新的商业模式脱颖而出：
?基于改进消费者体验和多渠道购物的补充渠道；
?通过重新分割市场或地域扩张来扩大市场范围，以此扩展现有的商业模式；
?以更低的成本大规模地提高客户福利的方式扩张市场，比如优步（Uber）；
?为消费者带来他们从未考虑过的全新体验的新市场，比如推特（Twitter）。
面对数字化的冲击，混合型企业艰难地调整它们的商业模式，但这些模式往往无法吸引那些不断推动数字化发展的个人。这样的人年轻，而且雄心勃勃，更喜欢非正式的而不是刻板的文化。他们不能很好地适应传统老牌企业更严格的文化，并且希望享有自主权和创造力。
同时也需要按照一套略有不同的规则来管理这些人。这套规则与那些反对自身蚕食、不鼓励尝试、惩罚而不是容忍失败的最传统文化截然相反。通常，“信息技术”会被应用于庞大、不灵活的后台系统，而不是转瞬即逝、经常变化的、面向消费者的数码应用软件。从“系统文化”到“软件文化”的转变是不平凡的。我们正从一个信息技术世界向一个消费者技术世界转变。
那么，在这些电商公司展现出来的强大优势及混合型企业不得不忍受的劣势面前，后者就应该放弃吗？不——在数字化战争中，混合型企业有一套与电商公司不同的、有力的竞争武器可以使用。
品牌的力量从来都不应该被低估，品牌可以让企业拥有大量忠诚的消费者群体。一个本质上“真实”的品牌，会带来购买力以及购买规模，也会带来在数字化世界里令人胆怯且不确定的供应商的支持。
最起码混合型企业的这些资产可以在落后于新数字商业模式的一段时间里进行重组。但是这个时间范围6～12个月，而不是三年到四年的时间里完成重组。如果消费者的行为快速变化，并被新的应用、体验和商业模式所形成的数字化冲击刺激，那么就需要采取迫切的行动，而且宜早不宜迟。
混合型企业要想抓住成功的机会，就必须加快转变，并满足以下十大成功要素。虽然这些要素不能保证成功，但能提供与数字化冲击者竞争的最低条件。
1.?有远见的领导层。如果战略不是从会议室里策划而来，就不可能部署必要的资源以恰当的方式来“武装”混合型企业的队伍。
2.?取缔“转型”这个词。“如果你不为自己做，那么就会有别人为你做”，这句古老的谚语仍同以往一样实用。新模式取代那些曾让你的公司取得成功，但现在却越来越显得多余的传统框架只是一个时间问题。
3.?不要只是浅尝辄止。在转变的过程中，不要犯那种规避风险、三心二意的错误。当你的对手看起来有无限的财力和人力资源时，上述错误措施不是成功之道。
4.?由上而下调整组织结构。如果各级组织没有意识到（甚至没有被物质刺激激励到）需要在数字化世界中成功，那么就会很容易发生组织内耗，并置长期未来于危险之中。
5.?调整线上和线下销售的关键绩效指标。人们习惯按照评估和回报方式（不管是经济方面还是尊严方面）来测评销售绩效指标。如果你继续按6 电商战略
照“旧的世界方式”来测评指标，那么无论你设法引进什么新资源来进行你的数字战斗，这些资源都会很快地消耗殆尽。
6.?不要让你的IT负责人进行管理。任命“怪才”：吸引和管理最能进行数字战斗的人力资源非常重要。当创造、部署、审查、更新周期以周而不是以年来计算时，那些受训多年管理大型项目的执行者是不能优化配置数字资源的，这是用户技术方面的问题，而不是信息技术方面的问题。
7.?把数字化当作机会，而不是威胁。在许多公司，数字化世界可用的收入和利润完全可能是传统世界最初享有的收入和利润的一部分，不管怎么样，你都只能进去，因为别无选择。
8.?奖励大胆尝试，容忍（一些）失败。随着许多不同信息、娱乐消费带来的技术革新和消费者行为的快速变化，许多同时进行的商业创新带来了巨大的回报。在数字化世界里，没有时间去寻找一系列的方法来开发产品或核心业务，只能让这些商业创新一起发展，然后其中最好的加以支持。
9.?采用90天规划周期……以及相应的预算。技术的适用性和得到关于商业创新的快速回馈的能力，意味着你需要采用相对较短的规划周期，这个周期允许你进行尝试，然后支持成功的创新——通常为90天。因此预算便成了不那么精确的艺术，是指导性的而不是专门性的。对于大多数习惯于制订三年规划的混合型企业来说，会感觉非常不舒服。
10.?时刻关注消费者。一直以来，市场研究会为你提供很多关于消费者的信息，你会由此提前多年来规划自己的行动。但是在数字化世界，这种奢侈的行为是行不通的。因为消费者越来越精通网络技术，获得信息的速度越来越快——包括了解什么行得通、什么行不通的网络评论，可以令人难以置信地迅速改变其消费方式。如果你没有时刻关注你的消费者群体，以及他们“今天的”消费方式，那么你就可能会在数字化战争中失败。
在本书的最后一章，你会看到一个值得称道的例子，讲的是一个混合型企业在做到上述十大成功要素后，如今的企业规模比数字化时代之前要大得多。
然而，对于任何一个数字商务公司（不管是专业电子商务还是混合型企业）来说，技术和消费者行为的不确定性使得制订可行的长期计划成为不可能，可能的只是拥有对商业模式的远见和意图。你甚至可以制订一个财务大纲计划，以此来确定发展方向，但是要想走得更远，要想以任何程度的确定性（甚至是自信心）来准确预测三年后你的产品或核心业务会发展到什么程度，这在数字化世界里可能是很愚蠢的。
一方面，混合型企业的投资者、董事会，甚至高层管理人员普遍会对数字化时代的这种不确定性感到不适应，因此那些改变游戏规则的电商公司就有机会在混合型企业调整、适应“新”世界的时候抢占市场份额。另一方面，那些足够幸运、拥有开明高级管理层的混合型企业可以快速转变，既能保持传统商业模式，也能够继而扩展到新的渠道、领域和核心业务，这会使它们不仅能在即时战斗中取得胜利，也能在整场战争中取得胜利。
但不管结局如何，现在的战略规划都不可能与几年的任何规划相同。
传统的战略规划可能真的会消亡。
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