个人项目管理能力基准：项目管理、项目集群管理和项目组合管理（第4版）_国际项目管理协会著，中国优选法统筹法与经济数学研究会项目管理研究委员会译_9787519831417

IPMA ICB是一个全球标准，定义了在项目、项目集群和项目组合管理领域中项目管理专业人员所需的能力。ICB4.0包括三个能力维度的29个能力要素：（1）行为能力。行为能力要素定义了成功管理项目、项目集群和项目组合所需具备的与人相关的方面和社交方面的能力。（2）技术能力。技术能力要素定义了成功管理项目、项目集群和项目组合所需具备的技术方面的能力。（3）环境能力。环境能力要素定义了成功管理项目、项目集群和项目组合所需具备的背景和环境方面的能力，即保证项目、项目集群和项目组合能够在更大的环境中良好的发展。ICB为广泛的受众服务，包括教育工作者、培训师、从业人员、人力资源管理人员和评估人员。在IPMA的四级认证体系中，ICB也作为能力评估的标准。

项目管理正在发生快速的变化。通过更关注跨项目的集成管理和组织的长期利益，组织定义和实施创新工作的能力有所提升。因此，项目管理被认为是一种卓越的改变世界的方法，而项目、项目集群和项目组合的管理者正在引领改变世界的进程。未来的项目管理专业人员将在利益相关方利益重叠和频繁冲突的环境中工作，他们将因实时数据和绩效管理工具的影响而改变，将面临信息过载和沟通不足的挑战，对他们的评价将会基于他们依据组织的短期和长期战略交付产品或服务、实现收益的能力。正是为了应对这些日益严峻的挑战，国际项目管理协会个人能力基准第4版（IPMA ICB4.0）应运而生。
IPMA ICB是一个全球标准，定义了在项目、项目集群和项目组合管理领域中项目管理专业人员所需的能力。ICB4.0基于ICB的先前版本，为更广泛的目标提供了新的见解和方向。ICB为广泛的受众服务，包括教育工作者、培训师、从业人员、人力资源管理人员和评估人员。在IPMA的四级认证体系中，ICB也作为能力评估的标准。
IPMA ICB体现了成功的现代项目管理、项目集群管理和项目组合管理的重大进步。ICB4.0版描述了现存的三个重要的专门领域项目管理、项目集群管理和项目组合管理。ICB描述了在这些领域中工作的专业人员，避免使用特定的角色术语，因为角色的名称可能会发生变化，但是其相应的概念会一直适用。
ICB4.0对IPMA的能力之眼进行了升级，重新定义了现代项目经理所需的能力要素（CE），包括三个能力维度的29个能力要素：
?行为能力。行为能力要素定义了成功管理项目、项目集群和项目组合所需具备的与人相关的方面和社交方面的能力。
?技术能力。技术能力要素定义了成功管理项目、项目集群和项目组合所需具备的技术方面的能力。
?环境能力。环境能力要素定义了成功管理项目、项目集群和项目组合所需具备的背景和环境方面的能力，即保证项目、项目集群和项目组合能够在更大的环境中良好的发展。
项目管理职业已经成为一个全球性的职业，各种组织频繁参与跨越组织、地域、国家和国际边界的项目、项目集群和项目组合之中。因此，现代的管理者必须要与组织之外的合作伙伴一起工作，这些合作伙伴可能来自不同行业，有不同的文化、语言、社会经济状况，也可能是不同类型的组织。项目管理要把这些环境因素考虑在内，并且这些更广泛的环境因素被视为最关键的成功因素。ICB4.0强化了应对这些挑战的能力。
修订完成ICB4.0用了3年的时间，从定义业务需求、设计体系结构、基于多维形式开发内容到编辑成册，包括每年4次面对面的研讨会和大量的后台工作。ICB4.0提供了一个关于项目管理专业人员个人能力的新标准，但到目前为止这并不是结束，而只是一个开始。真诚邀请项目管理界同仁多提宝贵意见以便能够持续改进这一标准。
衷心感谢项目团队中的每一个人，包括Peter Coesmans（荷兰）、Marco Fuster（瑞士）、Jesper Garde Schreiner（丹麦）、MargaridaGonçalves（葡萄牙）、Sven Huynink（荷兰）、Tim Jaques（美利坚合众国）、Vytautas Pugacevskis（立陶宛）、David Thyssan博士（德国）、Alexander Tovb（俄罗斯）、Mladen Vukomanovic（克罗地亚）、Michael Young（澳大利亚）和全球150多位专家研究人员、教育家、培训师、人力资源管理专业人员、认证机构及其他的项目管理从业者，他们在标准开发、征集意见和编辑审订过程中提供了很多宝贵意见和重要的输入。如此众多的专家以志愿者的身份、跨越时差和距离开展合作，这本身就是一种巨大成就，对于他们对ICB4.0开发项目和IPMA所做的贡献，再次表示感谢。同时也感谢大家在深入地讨论过程中所建立的深厚友谊，IPMA ICB将助力营造一个所有项目都能成功的世界。

Reinhard Wagner Martin Sedlmayer
国际项目管理协会主席 IPMA ICB4.0项目负责人

译者序
前言
第1章引言 1
第2章目的与目标受众 5
2.1 能力的定义 7
2.2 受众与用途 7
2.3 个人能力发展 8
2.3.1 概述 8
2.3.2 个人、团队和组织能力提升 9
2.3.3 个人能力提升的途径 9
2.3.4 能力提升的利益相关方 10
2.3.5 有效提升能力的先决条件 10
第3章 IPMA个人能力基准 11
3.1 IPMA个人能力基准的框架 13
3.2 IPMA个人能力基准的结构 14
3.3 能力要素总览 16
第4章项目管理中的个人能力 19
4.1 项目管理 21
4.2 能力要素概览 21
4.3 环境能力 21
4.3.1 战略 23
4.3.2 治理、结构与流程 26
4.3.3 遵循的要求、标准与规则 30
4.3.4 权力与利益 33
4.3.5 文化与价值 35
4.4 行为能力 38
4.4.1 自我反思与自我管理 38
4.4.2 诚信与可靠 41
4.4.3 人际沟通 43
4.4.4 关系与参与度 45
4.4.5 领导力 48
4.4.6 团队合作 51
4.4.7 冲突与危机 54
4.4.8 谋略 56
4.4.9 谈判 59
4.4.10 结果导向 62
4.5 技术能力 64
4.5.1 项目策划 65
4.5.2 需求与目标 68
4.5.3 范围 70
4.5.4 时间 73
4.5.5 组织与信息 75
4.5.6 质量 77
4.5.7 财务 80
4.5.8 资源 84
4.5.9 采购 87
4.5.10 计划与控制 90
4.5.11 风险与机会 93
4.5.12 利益相关方 96
4.5.13 变革与转变 100
第5章项目集群管理中的个人能力 103
5.1 项目集群管理 105
5.2 能力要素概览 105
5.3 环境能力 107
5.3.1 战略 107
5.3.2 治理、结构及流程 110
5.3.3 遵循的要求、标准与规则 114
5.3.4 权力与利益 118
5.3.5 文化与价值 120
5.4 行为能力 123
5.4.1 自我反思与自我管理 123
5.4.2 诚信与可靠 126
5.4.3 人际沟通 128
5.4.4 关系与参与度 131
5.4.5 领导力 133
5.4.6 团队合作 136
5.4.7 冲突与危机 139
5.4.8 谋略 141
5.4.9 谈判 144
5.4.10 结果导向 147
5.5 技术能力 149
5.5.1 项目集群策划 150
5.5.2 收益与目标 155
5.5.3 范围 158
5.5.4 时间 161
5.5.5 组织与信息 163
5.5.6 质量 166
5.5.7 财务 167
5.5.8 资源 170
5.5.9 采购与伙伴关系 173
5.5.10 计划与控制 176
5.5.11 风险与机会 179
5.5.12 利益相关方 182
5.5.13 变革与转变 186
5.5.14 选择与权衡 189
第6章项目组合管理中的个人能力 193
6.1 项目组合管理 195
6.2 能力要素概览 195
6.3 环境能力 197
6.3.1 战略 197
6.3.2 治理、结构与流程 200
6.3.3 遵循的要求、标准与规则 203
6.3.4 权力与利益 207
6.3.5 文化与价值 210
6.4 行为能力 212
6.4.1 自我反思与自我管理 212
6.4.2 诚信与可靠 215
6.4.3 人际沟通 217
6.4.4 关系与参与度 220
6.4.5 领导力 222
6.4.6 团队合作 225
6.4.7 冲突与危机 228
6.4.8 谋略 230
6.4.9 谈判 233
6.4.10 结果导向 236
6.5 技术能力 239
6.5.1 项目组合策划 239
6.5.2 收益 241
6.5.3 范围 243
6.5.4 时间 245
6.5.5 组织与信息 246
6.5.6 质量 248
6.5.7 财务 250
6.5.8 资源 252
6.5.9 采购与伙伴关系 254
6.5.10 计划与控制 256
6.5.11 风险与机会 258
6.5.12 利益相关方 262
6.5.13 变革与转变 265
6.5.14 选择与权衡 267
附录A 与ISO 21500:2012的对应关系 272
附录B 与ISO 21504:2015的对应关系 275
附录C 与IPMA ICB3.0的对应关系 278
附录D 能力要素与能力层次关系表 283
附录E 关键能力指标列表 285

你还可能感兴趣

我要评论