《互联网时代商业银行网点生存制胜之道》共四篇，设问篇以“网点靠什么生存”发问，最后得出服务、客户、盈利是网点生存的前提、基石和根本所在之结论；现实篇揭示了网点的“空化”现象、“固化”症结和“窄化”空间等生存困境与潜在危机；应对篇阐释了网点拓展生存空间、提升价值创造力、优化供应网、扩大产品网、延展客户网等当下生存之策；创新篇指出网点培养“三型”员工、拓宽“三社”通道、用好“三信”资源、探索“三跨”模式、创建“三型”网点和加大“三论”实践等未来制胜之道。
网点，既是孕育商业银行最初的“胚胎”，也是构成商业银行最基本的“细胞”。熟悉银行史的人都知道，商业银行最初是由为客户提供存兑货币的“点”发展起来的。银行一词，源自意大利语“Banca”，其原意是长凳、椅子，是市场上货币兑换商最早的营业用具。“Banca”后来在英语中演化为“Bank”，意为存钱的柜子。不管是长凳、椅子，还是存钱的柜子，货币兑换商都得将这些吃饭的家什置放在人员来往频繁的集市，并固定成为专门兑换货币的场所，成为招徕货币兑换客的“点”，为贸易双方提供交换金属铸币的服务。
随着商品贸易的发展，服务于物资流动的货币兑换商，一方面，服务内容不断增加，由兑换货币而扩大到存放、保管乃至借贷，货币兑换商演变为货币经营商；另一方面，货币经营商的服务区域不断扩大，开始在异地设“点”。设置在不同城镇的“点”，既同宗同源，相互间又有业务往来，从而使资金流动更好地服务于物资流动。这样的连锁“点”多了，便构成了“网”，故称为“网点”。这般解读“网点”，虽有些牵强，但也说得过去。
在我国，传统意义的银行网点，是商业银行最为基层的分支机构。一般指该银行总行、省分行以及二级分支行以外的所有支行、办事处、分理处、储蓄所等分支机构，是隶属于二级分支行而相对独立的基层经营组织。随着这几年分理处、储蓄所等升格为支行，有的将办事处也改为支行，所以现在人们常说的网点，大多是指三级支行，本书沿用这一说法。
设问篇：网点靠什么生存？
一、服务是网点生存的前提
商业银行属于服务行业
网点是客户服务窗口
员工是客户服务主体
由服务向体验演变
二、客户是网点生存的基石
客户在卖方市场的无奈
买方市场下客户的苏醒
研究客群构建新型关系
三、盈利是网点生存的根本
拥有和运用会计思维
增加网点的有效收入
减少网点费用开支
现实篇：网点生存困境
一、网点的“空化”现象
网点扎堆摊薄客流
多元渠道分流客户
客户需求难以满足
二、网点的“固化”症结
网点经营基础薄弱
网点经营主体制约
网点经营内容趋同
三、网点的“窄化”空间
互联网金融现实的“抢占”
互联网金融未来的“挤压”
网点盈利空问的“收窄”
四、关于网点的“多重”声音
银行将会消失
网点正在改变
网点仍将存在
网点将逐渐减少
应对篇：网点生存之策
一、拓展网点生存空间
观念转变：拓展无形空间
网点转型：提高生存能力
员工转身：增强网点实力
二、提升网点价值创造力
给网点负责人松绑
寻找网点价值客户
资源用于价值创造
科学的考核体系
三、优化网点“供应网”
拓宽供应对象
增加供应内容
丰富供应方式
四、扩大网点“产品网”
以需求拉大“产品网”
以创新扩大“产品网”
以覆盖扩大“产品网”
五、延展网点“客户网”
“客户推介式”延展
“平台聚集式”延展
“挖掘存量式”延展
创新篇：网点制胜之道
一、培养“三型”员工
培养“活力型”员工
培养“复合型”员工
培养“专家型”员工
二、拓宽“三社”通道
拓宽“社交”连接通道
构建“社群”营销通道
优化“社区”维系通道
三、用好“三信”资源
用足客户信息
培育客户信用
赢得客户信任
四、探索“三跨”模式
“跨岗位”服务
“跨层级”联动
“跨业界”合作
五、发展“三型”网点
“综合型”网点
“顾问型”网点
“袖珍型”网点
六、“三三”制胜之道
“三高”营销制胜
“三优”服务制胜
“三论”市场制胜
参考文献
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