本书基于丰田在北美第1家全资工厂丰田肯塔基汽车制造公司（TMMK）的人才队伍培养案例，结合作者在丰田工厂的实践经验和学习心得，详细介绍了富含丰田文化的内容，包括丰田如何摆脱既有组织和基础设施的沿用，着手建造和装备新工厂，建立自己的供应链和销售网络，*重要的是如何培养自己的员工队伍。
本书对丰田生产方式的推行者、管理者在生产实践方面有很强的指导作用，也可供制造业的管理人员、精益推行人员使用。
1987年，我签约成为丰田肯塔基汽车制造公司（TMMK）的第292名员工这是丰田在北美的第1家全资子公司，至此开启了我学习丰田独特管理方式之旅。
当时乔治城工厂仍在建设之中，离汽车投产还有一年多的时间，因此我早期的经验源于参与了丰田的全面准备工作。
对于丰田而言，在北美建立生产基地是巨大的飞跃，公司领导者决心把事情做好。因此，他们派出优秀的人才来支援这个项目，这些人回到日本后继续晋升。这个才华横溢的团队就像一支精挑细选出来担负着重大使命的全明星团队，在离开日本之前，他们已经花了近一年时间为工厂的启动做准备。
在加入丰田之前，我从事质量管理工作已有10年，并升任一家汽车零部件供应商品管部门经理，掌管北美地区三个工厂的业务。当我获得丰田的这份工作时，丰田的上司有不同的想法他们希望我回到专业技术（工程师）岗位，这样才能真正从公司的底层开始一直向上学到整个公司的业务。对我而言，在职业生涯的年轻时期，像这样往后退两步似乎是在吞下一颗难以下咽的药丸，但这却是我做过极好的决定。
丰田采取这种做法是有充分理由的。我很快就发现公司期望我们在人才培养上花费大量的时间，因此我们对员工要做的工作必须有深入的了解，这点对我们至关重要。丰田公司的雇用策略是确保有制造经验和没有制造经验的员工达到适当的组合比例。但是，根据构成丰田独特经营方式的原则和价值观，所有员工都要遵循一条共同的人才培养路径。
我们与日本领导者在探索和试验的氛围中一起度过了一段漫长的日子，未来要使用的许多方法就像工厂正在建设中一样。通常培训材料和教材都是打印或手写的，并且仅提供基本概述老师带领我们在真正的生产现场学习那些概念时才是真正的学习。
然而，概念和方法只是学习的一部分，此外，也特别强调要确保我们完全理解文化基础，这对所学习的方法至关重要。这种情况贯穿了我在丰田的整个职业生涯，并且经常出差到日本见证这些概念的实际运作。丰田对此类参访的说法是去现场，也就是说，通过自己的眼睛去源头了解事实。很多时候，我们必须理解这些概念，然后对其进行调整，以使其在北美成功地运作。
丰田文化有很多元素，而且它们在当时已有悠久的历史。例如，丰田在1949年面临资金危机，导致对其借贷能力的严格限制。丰田领导者们得出的结论是，公司成长的途径是通过他们的员工。因此，他们在尊重团队成员的基础上加倍努力，并确保公司通过长期的成功能够提供可持续的就业机会。这带来了一系列实践，后来被称为丰田生产方式，在精益环境中，在确保质量的同时减少浪费。随后提出了丰田模式2001（Toyota Way 2001），以确保每个员工都理解丰田独特的经营方式。
随之而来的是坚定的信念，那就是丰田永远不会放松警惕。大多数公司在进展顺利时，管理层及其员工会说：好吧，我们赚了很多钱。我们可以放松了。然而，在丰田，这个时刻人们却会认真地自问：接着我们还能做些什么来改善质量，提高效率或降低成本呢？
从一开始就将这种思想嵌入公司的文化中至关重要，因为解决问题和进行改善的责任不仅仅在于制程工程师或进行时间研究的工业工程专业人员。在丰田，每个人都必须成为他那一层级的问题解决专家。团队成员（班员）解决适合团队成员解决的问题，团队领导者（班长）解决团队领导者的问题，而这样的模式一直向上延伸到主管（组长）、工程师或高级管理者层级，各层级解决适合各自层级的问题，结果就是形成一个遍布整个组织的持续改善活动链。
为了维持这一点，必须适当定义和简化问题，使得所有员工都能参与解决问题。例如，当会计人员谈到每辆车的成本时，倾向于使用广义的成本类别，例如消耗品、原材料、废料或能源。但是，对于现场的团队成员或团队领导者来说，很难理解并支持这种改善，然而，我们却希望每位员工都能致力于降低成本。
团队成员可以处理与他们有关的成本，包括每天使用的手套之类的物品。如果是在车辆内部工作，不要在内饰表面沾上油渍手印或指纹是非常重要的，因此必须戴手套，而手套是有成本的，并且该成本是车辆成本的一部分。
手套为每辆车增加的成本取决于更换手套之前我们可以制造多少辆车。现在假设是100辆车，如果团队成员能够找到一种方法将其增加到125辆车，就可以通过延长手套的使用寿命而降低成本，这些方法也许是不触摸由悬架带进来的肮脏、油腻的零件，或者通过作业分离，让内部操作员只做不会弄脏手套的工作。也许一辆车只是降低了25美分的成本，但在一个装配厂，可能有300人在生产线工作，每年生产20万辆汽车，这一成本加起来就相当大。这只是一个简单的例子，说明组织中的每个人都可以参与其中。
在丰田文化中，上至首席执行官，下至每一位员工，都习惯于这种思维，并理解他的角色要如何支持整个组织。作为领导者，我们的工作是让所有员工参与到这种思维方式之中。
尊重员工是这一思想的核心，其中包括对人类都会犯错误的理解。我在加入公司的早期就理解了这一点的重要性，例如，当时我试图处理一个质量问题，却做出了错误的判断。这可以被理解为学习经验的一部分，丰田鼓励我们抓住这些机会来反思未来如何改善。但是，这一次我必须向我们的总裁张富士夫报告我的反思，当时我几乎可以确定我会被开除或至少受到训斥。
根据丰田模式，我使用了丰田的A3格式（你将在本书中学习其细节）做报告，该报告在一张11in17in（297mm420mm）的纸上总结了解决问题的步骤。我花了三天时间准备报告，当我到达张先生的办公室时，我紧张得双手几乎湿透了。
我坐在张先生面前解释说：这是发生的事情，这是我所做的，这是差距，这是我遇到的问题，这是我下次打算做的事情。他耐心地听着，将报告对折，坐了回去，十指交叉，然后说：那么，你从这次事件中真正学到了什么？
就是这样。显然，我从这次事件中学到了很多东西，但是张先生对我的尊重对我产生了深远的影响。
多年之后，得克萨斯州圣安东尼奥市新工厂正处于启动阶段，我担任高级副总裁。当时涂装工厂的准备工作即将完成，正在对涂料系统的大型金属槽中的化学药品和电镀（ED）涂料进行初始填充。就在我们准备开始进行该步骤时，我接到一个对讲机传来的信息（对讲机是建厂以来的联络方式）。
呼叫者说：唐，你必须过来看看这个制程。
我问道：怎么回事？
他说： 你绝不会相信你所看到的。
我立刻跑到那个制程，大概有10个人围着团队领导者。我抬头一看，你可以想象，它就像一个三层楼高的浴缸，绿色的油漆正从顶部溢出来，滴落得到处都是，覆盖了整个设备。
当我走近团队领导者时，所有其他员工都散了，而这个团队领导者则站在那里，他的涂装工作服和安全帽上到处都是绿色油漆。
现在，我的首先反应是考虑这个事件将带来的巨大成本和影响。但是，突然之间，我回想起了几年前与张先生的那次见面。
因此，我走到了团队领导者那里，然后说：发生了什么事？
他说：是这样的，我拜托涂料供应商帮我关闭填充阀，但他忘了关闭就回家了。
我停了一会儿，然后问：你今天学到了什么？
他分享了一些他学到的教训。例如，切勿将你的工作职责转移给其他人。
大约一个月之后，我在工厂里又见到了这个团队领导者。我问他工作进展如何，他说一切都很好。我注意到他仍然戴着沾满绿色油漆的安全帽，我问他为什么？
他说：因为你对待我的方式，你尊重我。当然，他非常清楚，在许多组织中，这种错误会使他失去工作。但在丰田，我能够说：不，这是培养你的过程的一部分。当人们被问起谁该负责油漆泄漏的事件时，我能够说：那不是真正重要的，重要的是我们从这些经验中学到了什么，以及我们将如何用它来防止未来发生类似事件。
像这样的故事在TMMK很普遍，它揭示了一种与大多数人在所处的工作环境中习惯的截然不同的思维方式。我们中的每一个人，从团队成员到高级管理人员，都接受过以不同的方式思考和行动的培训，这贯穿于我们所有的工作中。
因此，在描述丰田尊重员工的做法时，要使各个层级的员工都理解文化是基于共同的信念和共同的方向是至关重要的，而这取决于管理层如何让整个组织以持续改善的心态，明确地聚焦公司目标。
我的前丰田同事和肯塔基州老乡特蕾西（Tracey）和埃尼?理查森（Ernie Richardson）是敬业的老师，他们对此深有体会。我曾有机会与他们两个人一起共事，他们经历过丰田能力的发展过程，并成为各自领域专家的典范。如今，他们使用自己的知识和智慧对其他组织的各个层级在持续改善、领导力发展以及问题解决的本质等方面提供支持。
特蕾西和埃尼开发了一个简单的主题，任何企业都可以使用它来推动改善，并且该主题构成了本书的基础。通过这种视角和对丰田经验的大量叙述，他们揭示了持续改善心态的本质，这种思维对于丰田的成功至关重要。他们的方法既实用又深具个性。当你阅读接下来的内容时，请做好准备接受有趣、有启发性的永远改变。
我要与特蕾西和埃尼一起感谢TMMK所有的培训师、协调员和管理者，他们为提供新的制造业工作岗位付出努力，以及慷慨地与我们分享无价的智慧。我还想纪念我的前任协调员Kieta Takenami，他在底特律一次不幸的飞机失事中丧生。当时我在机场等他，但他一直没有出现。幸运的是，他的遗产以及丰田许多出色老师的教导，在成千上万的人中得以传承，将这些独特的原则和价值观带入了他们的日常工作、生活和社区之中。
唐?杰克逊
杰克逊管理集团有限责任公司
丰田汽车制造公司前高级副总裁，大众汽车北美公司前制造总裁大众汽车北美公司前制造总裁
目录
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译者序
前言
致谢
引言
第一部分在肯塔基州乔治城的领导与学习
第1章那一通电话
1.1第一回合
1.2更接近丰田
1.3第一天
1.4面谈
1.5事后来看他们在寻找什么？
ⅩⅩⅠⅠⅠⅩⅩⅠⅤ第2章早期在丰田的日子
2.1我的学习之旅进入高速挡
2.2艰难的学习
2.3行为示范丰田的价值
2.4要进行改善，你必须要有标准
2.5超越合规
2.6异常处理
2.7改善的基础事项
2.8改变流程
2.9将员工聚在一起解决问题
第3章成为一位领导者
3.1永远别陷入舒适区
3.2一边领导一边学习
3.3丰田与超越
第二部分一个思维系统的要素
第4章纪律与责任：持续改善思维的关键
4.1持续改善是新的常态
4.2创造更好的价值
4.3每一秒的价值
4.4标准的意义
4.5超速8英里可被接受，但超速9英里就违规了
4.6促进改变的标准
4.7亲民方程式
第5章到现场观察
5.1早期的学习
5.2让观察更加容易
5.3指路明灯
5.4看得更深入
5.5现场观察的大障碍自我的假设（成见）
5.6可靠汽车制造公司的现场观察
第6章掌握现状
6.1用事实来改善，而非假设
6.2克莱顿和他的真北联结
6.3提问的艺术
6.4分解问题
6.5找寻问题的发生点
6.6把注意力集中在优先处理的问题上
6.7致力于行动
6.8克莱顿达到了目标
第7章解决方案
7.1协助改变
7.2筛选出空白
7.3多个根本原因
7.4在可靠汽车制造公司寻找根本原因
7.5制定行动计划
7.6头脑风暴佳思路
7.7缩小可能性的差距
7.8获得支持的特效药
7.9可靠汽车公司向解决方案接近
7.10制定实施计划
7.11实施团队挑大梁
7.12终开始执行阶段
7.13应对失败
第8章进行标准化
8.1有纪律地改变
8.2展望未来
8.3可靠汽车制造公司令人鼓舞的迹象
8.4创造新标准作业
8.5与其他人分享标准作业
第9章追求可持续发展
9.1在TMMK的持续发展
9.2可持续发展的真正意义
9.3通往未来的机会
9.4重要的领先指标
9.5在可靠制造汽车公司持续发展收益
第10章再度伸展
10.1把改变当成文化的一部分
10.2快车道中的生活
10.3每天针对变化的沟通
10.4可靠汽车制造公司渡过难关
ⅩⅩⅤⅩⅩⅤⅠ第三部分每个人每天都参与
第11章以人为本的管理
11.1一种新的领导力
11.2从第一天开始就培育领导者
11.3继续的旅程
11.4帮助别人成功的责任
11.5我的和我们的
第12章员工与目标的一致
12.1言行一致
12.2基于领先指标的战略
12.3提高整个公司标准的门槛
12.4一个崭新的视角
12.5每一个人真的是意味着每一个人
12.6影响大的因素
第13章反思
13.1我们不做寻常的培训
13.2与精益一起前进
13.3思考的力量
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