教练型领导者的自我修炼_陈序安霞编著_9787516429556

好的领导者，并不是什么都懂、亲力亲为，而是具有明确而长远的目标，持续不断地激发团队成员的积极性。在今天这个快速变化的时代，领导力的最高境界就是赋能团队成员。本书将教练型领导力进行分解，在道、法、术、器四个维度帮助领导者解密教练思维，跳出传统管理思维的坑。

有些人的人生很短，因为他们在走向结束；有些人的人生很长，因为他们永远刚开始。我经常遇到朋友问我：“我的人生有太多遗憾，如何让我从头来过？”“从头来过”，听似强劲有力，实则不然，转变一下提问方式，或许我们的人生会有所不同：“为了自己想要的人生，现在的我应该停止做什么？多做什么？少做什么？” 这是13年前我的第一位教练导师Paul博士在课堂上提出的一个问题。这个问题间接改变了我的人生，它让我重新思考自己想要的是什么，那一年我31岁。人生就像一次旅行，安静的时候我们可以细细品味自己的情怀，然后带着情怀继续行走，书写自己的未来，这何尝不是一种乐趣呢？人生的长短不重要，重要的是我们为自己书写了什么样的人生，要如何做才不会远离自己的梦想。这样的问题或许可以在本书中找到答案：人生是一条终身成长之路，这条路很长，走上它，就将迎来一次蜕变之旅。成长的路很长。人们常说作茧自缚，昆虫为何要将自己束缚于如此狭小和黑暗的空间？为何不好好享受这段美丽时光？它们在等待破茧而出。它们知道，如果不这样做，永远也不能成为蝶。在茧中，它们定格自己的未来，审视自己的人生，锤炼自己的能力；在茧中，它们壮大自己的力量，丰满自己的羽翼；在茧中，它们等待着，等待着那一次蜕变。它们知道，不经历这些，时间终会抹去它们的美丽。蜕变，让世界从无声走向有声，从黑白走向彩色；蜕变，让天地一切都在进化，让世间生机勃勃。生命就是一次次的蜕变，人在蜕变中走向成长。踏着荆棘，不觉得痛苦；有泪可落，却不是悲凉！相信未来不是梦，我们始终要用最饱满的热情和最灿烂的微笑，去成就人生的辉煌，遇见更好的自己。人生最大的痛苦，就是心灵没有归属。人生中出现的一切，都无法占有，只能经历。我们只是时间的过客，总有一天，我们会和一切永别。既然无法占有，那我们可以留下什么？每个人都在生命中缔造着奇迹，一颗勇敢的心，让我们每一天都在创造不同，有使命感的人生会让我们的道路变得与众不同。一份让每个人成为教练的使命一直在激励我前行！很多人把自己的失败归咎于起点太低，其实，起点低并不可怕，怕的是境界低。我一直就是一个起点很低的人，甚至曾经因此而自卑。我出生在江西的一个小城市，从小到大，我一直是一个目标感很强的人。孩提时我就知道自己一定要走出这座城市，去追求自己想要的，那时唯一的出路就是高考。后来我成为学校里那一届考生中唯一一个去上海读大学的。 17岁，我满怀激情，来到上海，这是我第一次走出江西省。接下来的人生，我开始真正遇到起点低这个话题：出身贫寒；综合素质不高；参加工作以后毫无经验；跨行跳槽以后，起点又是同事中最低的…… 后来朋友给我介绍了一门课程，就是教练课程，对此我闻所未闻，尽管朋友为我做了解释，说实话，我根本没懂。但是当时的我二话没说就支付了几万元的“巨款”报名学习，如果问为什么，我觉得主要的原因是，我凭直觉认为这是一门可以让我提高境界的课程。课程的第一堂课就让我认识到了自己的起点确实很低。全班18个人，除了我以外都是外企高管或海归，大家都说可以听英文课，不需要翻译，只有我很不好意思地说了一句：“我需要……”就这样，全班同学配合我听了15天中文翻译的教练课，我很感谢他们对我的包容。还有一点给我印象很深，听课过程中别人都听得热情高涨，越听头抬得越高，只有我，头越来越低，我既听不懂，也不敢提问，害怕提出的问题很低级，下课也不敢和同学交流，害怕自己的观点被人嘲笑。就这样，一直坚持到第15天的毕业典礼上，每个人都发表毕业感言，我竟然说了一句“大话”：“今天我因为自己是Paul的学生而骄傲，未来我要让Paul因为做过我的老师而骄傲。”说完我感觉天旋地转。之所以如此的“不可一世”，是因为我相信，一个人起点低并不可怕，怕的是境界低，教练课程是能够引领我提升境界的。同时，我喜欢上了教练课程，喜欢就有希望做到10000小时，就有可能成为专业人士。在公开场合喊出自己的目标，就会形成一个问责系统，我开始了我的教练10000小时之路。一路走来我从来都不是被看好的那一个，不被看好，仍要敢想。我因为敢想开始了逆袭之路。逆袭，就是在逆境中成功反击，想着逆袭的，大多数是普通人。能逆袭的人，也应该有耐心，换个说法，叫具备延迟满足感。有一个著名的定律叫竹子定律：竹子用了4年的时间，仅仅长了3厘米，从第5年开始，它以每天大约30厘米的速度生长，短时间内就能长到15米。也许，你在疑惑，竹子在前4年的时间里，仅仅长了3厘米，它在干什么？其实，你只看到了它在土壤之上的生长，但在土壤里，竹子的根在4年的时间中延伸了数百平方米！有多少人，没能熬过那“3厘米”？哪有什么人生“开挂”，只不过是厚积薄发！逆袭的背后都是看不见的努力，逆袭是不自卑、不炫耀、不动声色的。我2008年开始学习教练课程，2016年开始创业，至今，我没有想通过讲台授课来传播教练文化，一直通过自建互联网在线学习平台、线下教练技术轻学习平台来促使更多的人走近教练技术，五维教练领导力社群、51Coach智遇教练平台、教练百家讲堂、中国好教练、中国千人教练论坛，都是我创业的成果。创业，是永无止境的探索，是永不确定的未来，它带给我们教训或荣耀、财富或智慧，但更重要的是，它带给我们一种使命——通过不断学习、成长、奋斗、进取，去实现短暂人生里最宝贵的价值。我把实现这种人生价值的过程，比作修行。于创业者而言，修行是从容的牺牲，是不懈的苦行，是生命的涅槃。很多人以为只有领导者才需要成为教练，其实不然。只要你想成为更好的自己，就需要成为教练。所以，某种意义上，教练能力是每个人都必须具备的一种能力。在生活中，成长的过程告诉我们一个规律：无论我们有多高的天赋，我们都可能通过后天“不懈的努力”把它毁掉。所以我们需要“教练”自己，我们要不断地把从日常生活中得来的感悟运用于其他环境，获得更好的生活与工作成果。领导力更多地取决于我们是什么样的人，以及我们通过做什么样的事影响周围的人，帮助他人成为更好的自己。在家庭教育中，三流的父母做保姆，二流的父母做老师，一流的父母做教练。今天，我们已经处在信息时代，处在“知识爆炸”时代，越有思考能力的孩子，终身学习的能力就越强，创造力就越强。孩子有判断能力、思考能力是思维发展的一个重要特征，这种能力的培养不再是我们告诉孩子如何去做或者是帮孩子做到，而是用教练的方式启发孩子独立思考。孩子有什么样的未来，我们需要与孩子共同思考，而不是替他思考。孩子是一颗种子，我们给他提供好的土壤，让他自由生长，同时，我们要成为孩子的教练，发现孩子的优势，让孩子学会对自己负责，过自己想要的人生。在婚姻中，我们不再强调占有，而强调通过合作过好这一生，对，没听错，是合作！如果你把婚姻关系视为合作关系，相处就会简单很多。合作关系能维持下去的关键点是共赢，而共赢的基础是夫妻有共同的目标，相互尊重、倾听、信任、欣赏、鼓励、接纳，等等。婚姻是学习获得领导力最好的老师，它教我们拥有宽容、自控等品质，因为唯有拥有这些品质，才能厨房有烟火、客厅有笑容、卧室有拥抱。怎样才能保持婚姻的新鲜感呢？每天见到的你都是不一样的，就新鲜了，所以，要让每天的自己更好一些。在人际关系上，每个人都有一张网，各不相同，人随时在建网，随时在用已经建成的网处理事务。生活在这个社会分工细致、协助关系复杂的社会中，每个人都要有自己的人际关系资源，需要发展社会交往中的倾听与沟通的能力、处理冲突的能力、合作与协调的能力、说服与影响的能力，等等。有了这些，总有一天这个世界会给你一份丰厚的回报，促成你事业的发展。美国著名政治家本杰明·富兰克林说：“领导者成功的第一要素是懂得如何建设人际关系。” 在管理中就更需要领导力了，有时候领导会遇到很多困惑：工作中对员工很好，但是员工不买账，越来越没有动力；对员工很严厉，结果是领导越吼，员工越差劲；对员工进行有效的授权管理，希望他们独当一面，却发现不知道从哪里下手。有家大公司，其地方分公司发展中出现了问题。总公司的CEO就说：“让我来吧，我来兼任这家分公司的CEO。”等他到任之后，分公司的人就来请教：“您说吧，我们该咋干？” 没想到，CEO说：“我不知道咋干啊！”不过紧接着他问了一句：“你们觉得该咋干？”大家一个一个地试着出主意。CEO说：“好，就按你们说的干！”一年后，分公司的业务大有起色。 CED成功的秘诀很简单，就是下面的三句话。 ①我来了。这代表一个好的领导者的责任和担当。 ②我听听看。一个好的领导者一般不先发表意见，而是先充分听取别人的意见，做到博采众家之长。 ③你觉得呢？提问是行动最好的催化剂。提问的目的不是得到答案，而是启发人思考，促成行动。这个例子生动地说明：责任感、倾听能力、发问能力是一个教练型领导者需要具备的能力；重点不是你会做什么，而是你怎么激发他人实现目标。领导力从来不是强制别人去做的能力，而是让他人按照自己的意图行动的艺术。一个好的领导者，并不是自己什么都懂，亲力亲为，而是具有长远而明确的目标，能充分并持续不断地激发团队成员的积极性，并实现既定目标。在今天这样一个时代，领导力的最高境界就是赋能团队成员。本书从道、法、术、器四个维度帮助你：解密教练思维，跳出管理思维的坑；学会自我教练，遇见最好的自己；成为教练型父母，给孩子一个幸福的童年；用教练式经营在婚姻中找回恋爱时的那份甜蜜；用教练式沟通在人际关系中得到最多的糖果。

第一章.逻辑 1管理逻辑【没有成员希望被管理】某知名企业咨询公司的王顾问拜访客户公司，王顾问的团队曾经帮助客户公司顺利渡过经营中的一大难关，因此，客户公司的总经理对王顾问的来访非常欢迎，他兴奋地说：“王顾问啊，您来得正好，赶快帮我培训一下员工，我说什么他们都听不懂，我感觉我这个火车头怎么也带不动这一节节车厢啊……” 王顾问疑惑地开始对公司员工进行调研与评估。在对员工的访谈中，王顾问听到了完全不同的声音：“王顾问，您好好指导一下我们的总经理吧，他讲的全是天书，我们听不懂……” 领导者与员工无法对话，是许多组织的真实状况。很多时候，领导者喜欢将事情变得复杂且不易理解，喜欢引经据典，喜欢用管理大师的经典语录，喜欢用自己对管理的理解教导员工、管理员工，认为运用自己在管理方面的独特理解和高深造诣能够把员工培养好，把组织管理好，获得辉煌的业绩。但现实是，领导者中装腔作势而不自知者不在少数。我的战略课程的老师是一家大型家用电器公司的前高管，这家公司的董事长是国内闻名的管理专家，国内有很多书都在介绍这位董事长在管理方面的理论和经验。在一次闲聊中我的老师说：“我非常佩服我们的董事长，他能够做到与不同层级的员工有效沟通。与公司高层沟通时，他引经据典，将中外的管理案例与公司实际相结合来探讨，但并不给出具体的办法，而是让高层自己思考解决问题的方法；在与基层员工沟通时，他就会以倾听为主，用一听就懂的语言和小事例使员工感觉自己被看见、被尊重。这看上去很容易，做起来可不简单，好些人上去了就很难下来了。” 老师的评价中蕴含了不少的道理，这位董事长的领导力可见一斑。也正是在这位董事长的带领下，企业短短十几年就位列行业前三和世界500强。中国有句俗话叫“上得厅堂，下得厨房”，是说贤惠的妻子能里能外，能高能低。管理不也应如此吗？向上可以“上得厅堂”，向下也要“下得厨房”，在不同的情境中，面对不同的人与事，应用不同的思维方式，既能游刃有余，又能达到最终目标。这种从心所欲而不逾矩的方式大概就是管理的至高境界吧。从某个角度看，管理的对象是人、物、事三者之间的辩证关系。管理的目标是确保人与物结合后能够产出最大的效能，产生最佳的成果。有些领导者经常说“把人给我管住”，从这一句话中我们便可发现，在传统的认知中，管理通常被定义为“管人理事”。这个定义被不断强化，使人们普遍认为管理的主要工作就是管人。事实真的如此吗？人的内在都渴望拥有自由，管理会给人带来压迫感，管理的约束越强，被管理者所感受到的压迫感就会越强。管得越多，管得越细时，压迫就会越大，冲突也就越大。显然，这背离了管理真正的目标。我们中的大部分人，学生时代在家长和老师的“管教”中成长，工作以后在领导的“管理”中成长，表面上很听话，内在却有一颗叛逆的心。在今天这个时代，年轻人思考能力更强，思想更开放，更加追求自我价值的实现，更加向往自由，这使得年轻人对上司的管束反应也在增大，应用老一套“管人理事”的方法产生的冲突也在明显增多，导致组织中的很多管理活动成为围绕冲突的管理。那么，如何解决管理中的冲突呢？我们可以尝试换一种思路来思考管理。组织中的一些事件和流程可以被管理，而人是有灵性的生命体，个体在不同的时空，面对不同的对象都会做出不同的行为，那么，一个组织中的众多成员又怎么能轻易地做到整齐划一呢？“管”又如何能使其充分发挥潜能呢？随着社会发展速度越来越快，科技日新月异，管理这一概念的内涵与外延都在发生改变，管的方式也要做出相应的转变。在这个强调协作的时代，如果我们的工作任务需要与他人一起来完成，那么管理工作就已经发生。既然合作很重要，那么人与人之间的关系就变得异常重要。人与人之间的关系讲“理”，这个“理”涉及情感连接与心性参透，管理的定义应从“管人理事”转为“管事理人”。管理中很重要的一部分内容是使组织成员明白什么是最重要的。我们常看到组织的领导者每日忙于处理自己认为重要的事情，却很少花精力与时间去分析对于组织成员来说什么事情最重要，去支持成员合理地安排其工作。这使得很多成员仅仅凭借着自己对工作的理解付出努力，工作结果很难达到领导者与组织的要求也就自然而然了。快速变化的商业环境使得企业竞争越来越激烈，领导者也需要不断提升管理能力以提升员工的工作效能。近年来，在管理领域流行一个新的概念——教练。20世纪90年代，教练技术从训练运动员的体育场被移植到组织管理领域。如果把组织领导者与体育教练进行对比，就会发现两者在各自组织中所担任的角色有很多相似的地方，比如，组织领导者无法做到事必躬亲；教练水平再高也不可能代替运动员上场比赛，他只是对运动员进行理念引导、技术指导、纪律训导，成绩仍需运动员本人取得。教练式的管理方法重在开发管理对象的潜能，指导、激励他人或者团队，通过组织的有效运行来实现某一目标。通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇揭示了一个简单而又深刻的道理：数字和目标不能帮你实现追求，只有员工能。有人问他，作为CEO，如果从头做起，他会有什么不同，韦尔奇回答，他会放弃传统的控制管理模式,转而在员工身上培育一种自我拓展的精神。这与教练的文化相契合，教练的文化更加注重激发对象的潜能、创造力和独立解决问题的能力，而不是简单地给方法。教练型领导模式与传统型管理模式有很大的不同，教练与运动员往往有着更加频繁的互动和更加紧密的私人关系。领导力专家约翰·科特也曾指出：“领导是通过一些不易察觉的方法，鼓舞一群人向某个目标努力的过程。”教练的作为完全符合领导的定义，只是其目标、团队和工作方式更为特殊。从传统型管理者到教练型领导者，需要以下三个方面的转型：少说多听；少给方法，多给方向；不给方法，只给方向。传统型管理者相对而言说的时间更多，与成员保持一定的距离，组织的发展方向多是管理者通过传达的方式告知成员；管理者持有的是“你为我工作”的思维方式；管理工作的重点是分配任务，适当授权，清楚地传达自己对成员的工作期望以及成员在目标未能完成时可能产生的后果，跟进工作过程；问题出现时，组织帮助成员寻求解决问题的方案。这一系列的管理行为以结果为导向，管理行为重在工作任务本身。教练型领导者相对而言聆听的时间更多，与成员的关系相对密切；领导者更加了解每位成员的工作风格、优势、对职业发展的期望，帮助成员思考他们如何实现个人的工作目标；领导者持有的是“我怎么帮你”的思维方式；领导工作的重点是帮助成员在不同的工作环境中应用所学，更有效地发挥成员优势，提升成员的能力，帮助成员挖掘潜力，探索新的工作策略，培养成员的创造精神和思维能力，促进成员的个人学习，培养团队合作精神，关注成员的集体荣誉感，激励个人在工作上“更上一层楼”。这一系列的领导活动以愿景实现为导向，领导活动重在对过程的支持与对人潜能的激发。授人以鱼不如授人以渔，从传统型管理者向教练型领导者转型需要领导者做到少给方法，多给方向，掌握倾听、交流、提问与不断激发的能力。教练型领导模式与传统型管理模式还有一个很大的不同，就是前者不给方法，只给方向。正如前文提及的董事长的做法，只与高层探讨问题，不给具体的行动方案。在传统型管理中，很多管理者好为人师，喜欢告诉他人方法、流程，虽然初心是为了让对方少走弯路，提高效率，但这也限制了一个人的独立思考能力及其在自我探索过程中的成长，还会帮助对方养成依赖的习惯。组织用人，用的就是人的智慧与才能，管理者如果过多地给予要求与建议，会逐渐禁锢成员的思想，从而限制成员独立解决问题能力的提升，使团队的作用更难发挥。教练型领导者虽然不给予成员具体的方法，却会使用一整套有效的教练策略和教练方法使被教练者看到更多的可能性，帮助成员自己找到更多的方法，激发成员的潜力。很多时候，当事人的方法比领导者给的方法还要好，因为当事人比领导者更了解自己和自己的本职工作，他们离炮火更近。小结一个观点：没有成员希望被管理，教练思维支撑你成为好领导。一个转型：从管人理事到管事理人。一个故事：董事长的智慧沟通。一种思维：授人以鱼不如授人以渔。一个实践：少说多听；少给方法，多给方向；不给方法，只给方向。

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